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从“冠军超市”的失败看生鲜超市的经营风险

时间:2009-10-11 12:17 点击:

 从“冠军超市”的失败看生鲜超市的经营风险

家乐福旗下的冠军超市从第一家门面店的开张到最后宣布撤出北京市场,前后不过两年的时间。而冠军超市并不是唯一一个败走麦城的生鲜超市品牌,顺义北农旗下的“康一品”生鲜超市在北京城区经营不足一年后也黯然离场。影响生鲜超市生存的原因是多方面的。

银联信分析:

一、从“冠军超市”看生鲜超市的发展

(一)“冠军超市”的生命历程

2004年5月,家乐福与北京首联集团建立合资企业,在中国引入“冠军超市”品牌,共同尝试在北京发展连锁生鲜超市。冠军超市是主营生鲜食品的另一种超市业态,与一般的综合超市不同的是,冠军超市内生鲜食品占整个卖场面积的40%到50%,包括水果、蔬菜、海鲜、干货等。

2005年冠军超市亏损人民币1000多万元。为此,冠军超市试图改变经营方式来获利,没有成功。

2006年4月,家乐福证实旗下的8家冠军生鲜超市由于业绩不佳,将撤出北京市场。

(二)冠军超市的经营分析

1、决策失误

(1)消费群体定位较窄

生鲜食品是和消费者生活联系密切,购买频率很高的产品。生鲜超市要想吸引更多的消费者,市场定位应在中低端。但是,冠军超市商品价格偏高,市场定位偏高。而中低端产品才是众多消费者选择的目标。

(2)选址不当,同业竞争压力大

冠军超市的初衷是为了方便周围居民购买,因此大多开在社区里面。但同时社区里面以及社区周边恰恰是集贸市场主要争夺的对象。北京8家冠军超市除了万柳店附近是否有农贸市场不敢确定外,其他7家附近不到1公里都有规模不小的农贸市场。尤其是农光里店,“冠军”马路对面不到50米就是经营面积达到5000多平方米的“北京劲松农光里集贸市场”,马家堡店拐角也有一家规模颇大的集贸市场。

2、经营管理方面

(1)没有实现规模效益,配送成本高

据分析,像冠军超市这样的社区超市,在一个城市内至少要达到35家的规模,才有可能建立起统一的配送中心来实现规模供应,降低采购成本。冠军超市在北京仅有8家店铺,且8家店铺都不太集中,很难保证配送的及时性,从而影响到生鲜的新鲜,冠军也并没有能够借助家乐福的采购优势来降低成本。

目前,北京的生鲜超市规模较小,各品牌下的门面店数量小,高额的配送成本影响了生鲜超市的竞争力。

(2)成本和价格不具有竞争优势

冠军超市一直是社区型生鲜连锁超市,在京城生鲜市场薄弱初期,冠军店弥补了一些社区生活配套设施不足的缺点。但是,随着物美、京客隆等拥有社区优势的大型超市将生鲜市场做得越来越成熟,冠军超市商品价格偏高、营业面积过小、地域辐射性弱等不利因素逐渐暴露出来。

由于生鲜食品对于储存环境的要求较高,生鲜超市单位产品的日常水、电费用支出都要超过普通的农贸市场和一般的大卖场,成本的增加必然导致价格上升,与竞争对手相比,生鲜超市不具有成本和价格的优势。

(3)产品经营没有实现差异化

“冠军”的商品没有实现差异化发展,商品与农贸市场和标准超市相比共性较多。除了将蔬菜进行包装和鱼肉进行洗切冷冻等初级加工以及个别店铺还有盒饭出售外,很难找见属于“冠军”自己的特色商品。

生鲜超市要实现产品经营的差异化才能在激烈的市场竞争中取胜,否则在成本和价格劣势下生鲜超市的生存必然变得更加艰难。

3、消费习惯方面—居民消费习惯短期内难以改变

虽然根据家乐福的统计,北京的消费者平均用于食品的消费占工资收入的38%,其中生鲜食品的消费占到了25%,表面看起来经营生鲜食品有利可图。但是由于食品的购买者多为中老年顾客,他们习惯了去社区农贸市场采购,即使是上班族,为了方便也会在上、下路上顺便购买所需的食品。

二、信贷风险提示

从冠军超市在京开出首店到匆匆离开仅仅两年时间,面对发展势头正猛的大卖场和中国老百姓更为习惯的农贸市场,冠军超市没有大卖场“一站式购齐”的优势,新鲜度和价格比起附近的农贸市场也没有竞争力,以上因素是导致生鲜超市败北的根本原因。银行对此类企业进行授信应注意避免上述风险。

(责任编辑:sysOK)
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